Vermarktung von bestehenden Glasfaserressourcen eines Verteilnetzbetreibers

Vermarktung von bestehenden Glasfaserressourcen eines Verteilnetzbetreibers

28. June 2021

Hintergrund

Ein Verteilnetzbetreiber (VNB) hat parallel zu den Strom- und Gas-Trassen viele tausend Kilometer an Glasfaser verlegt, welche durch die Vorgaben im regulierten Geschäft nur mit erheblichem Aufwand am freien Markt vermarktet werden können.

 

Ausgangslage

Ein regionaler Energieversorger, welcher über Strom-, Gas- und Fernmeldenetze in Niedersachsen, Sachsen-Anhalt und Hessen verfügt, hat sich dazu entschlossen ein eigenes Unternehmen auszugründen, welches die Vermarktung von Glasfaserkapazitäten übernehmen soll.

 

Besonderheit

Als Teil eines Energie-Großkonzerns existieren bereits viele Strukturen im Bereich der IT. Diese Strukturen führen aber in der Realität zu langen Prozessabwicklungen, sowie wenig Individualität. Angepasste und schnelle Prozesse sind jedoch ein großer Wettbewerbsvorteil, sodass es darum ging, die guten und kostengünstigen Standardlösungen mit optimierten Individuallösungen zu kombinieren. Ebenso erfolgskritisch ist die Definition von Geschäftsprozessen eines neu gegründeten Unternehmens.

 

Umsetzung

Neben den kundengerichteten Vertriebsprozessen mussten auch Planungs-, Bau-, Betriebs und Entstörungs-Prozesse definiert und mit einander verbunden werden. Um die Synergie der Ausgründung wirklich heben zu können, war es essentiell die vorhandenen Kapazitäten aus dem regulierten Geschäft prozessual und möglichst automatisiert in den Prozessablauf zu integrieren. Und das, obwohl die bestehenden Dokumentationsstrukturen im Hinblick auf Topologie und Topografie nicht optimal waren. Grundlage für die Schnittstellenprozesse und Dienstleistungen war ein Vertrag, welcher vor der Gründung, und dementsprechend mit vielen getroffenen Annahmen, aufgesetzt wurde. Dieser Vertrag muss als SLA (Service-Level-Agreement) auch noch in OLAs (Operational-Level-Agreement) heruntergebrochen werden, um Mengengerüste, Leistungsversprechen und Dienstleistungskapazitäten bis in die Fachabteilungen gewährleisten zu können.

 

Kundennutzen

Damit sich unser Kunde auf sein Kerngeschäft konzentrieren konnte, haben wir den Aufbau der IT-Infrastruktur übernommen und dabei zum einen den konzerninternen IT-Dienstleister gesteuert und zum anderen individuelle Lösungen etabliert. Hierzu gehörte auch die Abbildung von Vertriebsprozessen in einem CRM-System auf der Grundlage von Microsoft Dynamics und die Einführung von Microsoft Teams.

Im Bereich der Geschäftsprozesse wurden diese definiert, Messsysteme entwickelt und in die Linienorganisation überführt. Da sich selbst die besten Geschäftsprozesse immer wieder an den Markt und das komplette Umfeld anpassen müssen, wurden Prozessverantwortliche benannt und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert.